勵員工，除了給“錢”還要給“心”

    有效激勵的(de)出發點應該源于人的(de)心理(lǐ)需求，落腳點也應該是人的(de)需求的(de)滿足程度，隻有把人的(de)巨大的(de)內(nèi)驅力釋放出來，組織或個人的(de)目标才會實現。正如(rú)美國(guó)管理(lǐ)學(xué)家貝雷爾森和(hé)斯坦尼爾給激勵下的(de)定義：“一(yī)切內(nèi)心要争取的(de)條件、希望、願望、動力都構成了對人的(de)激勵。它是人類活動的(de)一(yī)種內(nèi)心狀态。”

激勵的(de)出發點是被激勵者的(de)需求，而不是選擇手段

許多人往往關注于激勵手段，考慮比較多的(de)往往是薪酬多一(yī)些，還是獎金多一(yī)些，到底是物質激勵多一(yī)些，還是精神激勵多一(yī)些，是設定目标還是引入競争機制，是優化環境，還是強化制度。而針對員工的(de)需求分析總是被忽視(shì)，這樣設計的(de)激勵措施效果未必好。

也許有人認為(wèi)，關于激勵管理(lǐ)的(de)需求分析不是很多嗎?有馬斯洛的(de)需求層次理(lǐ)論、赫茨伯格的(de)雙因素理(lǐ)論及麥克利蘭的(de)成就需要理(lǐ)論等等。事實上，他們分析的(de)是人的(de)整體的(de)抽象需求，但是，更多的(de)實際分析可(kě)能應該多關注微小的(de)需求點，從一(yī)個個具體的(de)個體出發，然後進行綜合分析。

例如(rú)，組織上給了某個銷售團隊一(yī)項任務，但是團隊士氣不高(gāo)，如(rú)果運用傳統的(de)激勵需求理(lǐ)論分析，就會是這個思路：從員工需求的(de)層面分析，最近是什麽需求占據主導，是安全需求還是尊重需求，這個團隊的(de)需求中，保健因素是什麽，激勵因素又是什麽，他們對權力的(de)需求如(rú)何考量這些問題沒有多大的(de)實際意義，不如(rú)和(hé)他們多溝通來得現實些。為(wèi)此，我們在設計激勵措施時，要調查研究，這樣的(de)基于員工需求分析的(de)激勵管理(lǐ)的(de)效果會更好。

上世紀六十年(nián)代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的(de)競争中連連失利，加上第一(yī)次石油危機的(de)打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如(rú)何挽救頹勢?董事會最後決定：将危機告訴全體員工，讓他們知道(dào)企業的(de)真實處境，激起他們的(de)危機感，振奮起背水一(yī)戰的(de)士氣，這種危機感将創造出平時不可(kě)能産生的(de)智慧和(hé)工作效率。

員工提出了許多有創意的(de)新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的(de)“優良企業設想”，這一(yī)設想極大地(dì)提高(gāo)了員工的(de)積極性，使佳能獲得巨大成功。

 


激勵應更關注員工的(de)心理(lǐ)體驗，而不是給予多少

許多人認為(wèi)激勵管理(lǐ)就是交易管理(lǐ)，員工考量管理(lǐ)者的(de)主要标尺就是物質利益的(de)總和(hé)，這一(yī)點無可(kě)厚非。管理(lǐ)者為(wèi)了調動員工的(de)積極性，會給下屬相應的(de)報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽、外出旅遊、出國(guó)學(xué)習等等“實惠”，以滿足員工的(de)需要與願望，以期喚起員工的(de)積極性。

不過，具體效果如(rú)何，是否體驗到激勵管理(lǐ)的(de)“公平、公開、公正”，是否有發自(zì)內(nèi)心的(de)滿意，不是管理(lǐ)者一(yī)廂情願的(de)事情，需要看管理(lǐ)者與下屬的(de)心理(lǐ)契約狀況而定。

管理(lǐ)者設計激勵員工的(de)措施時，一(yī)定要赢得員工的(de)認可(kě)與贊同，切不可(kě)“我的(de)地(dì)盤聽我的(de)”，管理(lǐ)者不是家長(cháng)，你喜歡的(de)，員工未必喜歡，更不能強迫别人喜歡。要構建一(yī)種積極向上的(de)激勵文化，通過健康向上、開拓進取的(de)組織文化，來創設出一(yī)種奮發、進取、和(hé)諧、平等的(de)組織氛圍和(hé)組織精神。

例如(rú)，某公司的(de)企業文化有個主要的(de)內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什麽不滿可(kě)以直接找總裁、董事、經理(lǐ)等。這種感情上的(de)聯系營造了良好的(de)組織和(hé)人際關系氣氛，調動了員工的(de)積極性，尤其是員工的(de)主動性和(hé)創造性，激勵員工自(zì)覺地(dì)追求自(zì)我完善，通過自(zì)律、自(zì)勉來實現組織和(hé)個人的(de)目标價值。

這樣的(de)激勵文化會激發組織與員工共同信守“契約”所默示的(de)各自(zì)對應的(de)“承諾”，并且這樣的(de)激勵文化可(kě)以傳承，可(kě)以為(wèi)員工的(de)內(nèi)心體驗創設一(yī)個心理(lǐ)情景，為(wèi)愉快、滿意的(de)心理(lǐ)體驗打下堅實的(de)基礎。在這種氛圍下，還要研究員工心理(lǐ)需求的(de)個性化，以便采取權變的(de)對策，靈活地(dì)運用激勵與處罰的(de)邊界，在适當的(de)時機采用處罰，将會産生很好的(de)效果。

古代有個講激勵的(de)故事。一(yī)次，國(guó)都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的(de)宰相說，這樣不行，建議改為(wèi)，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的(de)激勵體驗不是我得到了什麽獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一(yī)種“獎賞”體驗。

激勵要關注持久性，而不是短(duǎn)期目标

激勵是管理(lǐ)的(de)基本職能，不能僅僅為(wèi)了完成一(yī)次任務去(qù)謀劃激勵，更不能僅僅為(wèi)一(yī)件事情而設計激勵，激勵管理(lǐ)不是一(yī)錘子(zǐ)買賣，不能隻見樹木，不見森林，更不能隻見物而不見人。應注重激勵管理(lǐ)的(de)長(cháng)期性，注重激勵效應的(de)持久性。

我們知道(dào)，管理(lǐ)是為(wèi)了正确地(dì)去(qù)做(zuò)正确的(de)事情，既要講究路徑與目标，更要講究效率與效益。多數人注重效率，因為(wèi)，高(gāo)效率可(kě)以有立竿見影的(de)效果，而講究效益，尤其是長(cháng)遠的(de)綜合效益，則不是一(yī)般人所能夠洞悉的(de)。

 


戰國(guó)時期，齊國(guó)相國(guó)孟嘗君有一(yī)個叫馮谖的(de)門客去(qù)薛地(dì)收債并順便買回家裏缺的(de)東西，馮谖假借孟嘗君的(de)命令把債契全部燒毀，借債的(de)百姓對孟嘗君感激涕零，馮谖為(wèi)孟嘗君買回來了最大的(de)所缺——對領地(dì)百姓的(de)“大恩大德”，後來孟嘗君落難時，到領地(dì)避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的(de)機會。

可(kě)見，激勵管理(lǐ)不能隻講及時性，要有戰略眼光，要講究長(cháng)期性。從時間維度看，激勵管理(lǐ)貫穿管理(lǐ)的(de)始終，從這個意義上講，激勵管理(lǐ)就是管理(lǐ)的(de)基本職能。當一(yī)個項目結束或當年(nián)底考評時，我們總要論功行賞，一(yī)般總要依據先設計好的(de)績效考核指标，看看指标完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質的(de)或精神的(de)獎勵。

其實，激勵措施實施之後的(de)效果如(rú)何，往往很少有人關注。在人力資源管理(lǐ)中，也很少設計一(yī)個環節去(qù)考量激勵管理(lǐ)制度或者某次激勵管理(lǐ)的(de)長(cháng)遠成效如(rú)何，而這個環節又是真正需要關注的(de)，否則，激勵管理(lǐ)的(de)投資收益率大打折扣。

從價值觀的(de)角度來說，職業發展成功還是失敗的(de)判斷标準就是是否得到了真正想要的(de)工作和(hé)生活，職業所帶來的(de)生活工作方式是否符合個體的(de)價值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去(qù)提升職業價值觀，完善激勵機制，對提升員工積極性、創造性、忠誠度具有重要的(de)實踐意義。